هل ستنجو البنوك الإقليمية في المستقبل الرقمي
تمثل البنوك الإقليمية ومتوسطة الحجم ما يقرب من 30٪ من الأصول المصرفية للبلاد، ومع ذلك فقد كان أداء المؤسسات المالية الأكبر والأصغر على حد سواء أقل من اللازم في العام الماضي من منظور نمو الحساب. يمكن أن يُعزى ذلك إلى البنية التحتية القديمة، والعمليات القديمة، والبيانات الأقل تطوراً ونضج التحليلات، والتردد في زيادة الاستثمار اللازم لتحسين التجارب الرقمية.
مع إغلاق الفروع المصرفية على مستوى العالم، أصبحت القنوات الرقمية في كثير من الأحيان الوسيلة الوحيدة لمشاركة المؤسسات المالية. في حين أن معظم البنوك الكبرى كانت قادرة على تحويل المعاملات بسلاسة إلى حد ما إلى القنوات الرقمية التي كانت تعمل بالفعل، فإن العديد من المؤسسات الأصغر كانت أقل استعدادًا لاستيعاب المشاركة الرقمية فقط. أثر هذا النقص في النضج الرقمي سلبًا على تجارب العملاء.
غالبًا ما تكون المنظمات المصرفية الإقليمية ذات رؤوس الأموال المتوسطة عالقة في هويات Catch-22. غالبًا ما لا يتمتعون بالولاء المحلي للبنوك المجتمعية، ولا يُنظر إليهم عادةً على أنهم “قادة مصرفية رقمية” مقارنة بأكبر المؤسسات المالية أو البنوك الرقمية أو شركات التكنولوجيا المالية أو حتى منظمات التكنولوجيا الكبيرة التي تتعدى على معاقل المنتجات المالية التقليدية.
بينما توفر الاستعانة بمصادر خارجية بديلاً لبناء الحلول الرقمية داخليًا، إلا أن هناك تحديًا يتمثل في أن تكون تحت رحمة البائعين الذين قد لا يتمتعون بالمرونة أو المرونة الكافية للاستجابة للاحتياجات بسرعة. بدلاً من ذلك، قد لا يوفر خيار الاندماج والاستحواذ مستوى الحجم المطلوب، وقد لا يؤدي إلى التحول في القيادة أو النموذج الثقافي اللازم لدعم التحول الرقمي.
في حين أن الحجم الأكبر ليس دائمًا أفضل، إلا أن هناك ميزة للتوسع من منظور الابتكار وتطوير المنتجات والبيانات والتحليلات والتكنولوجيا المتقدمة ورأس المال. ويرجع ذلك إلى أن عمليات المكتب الخلفي والعمليات والتكنولوجيا المطلوبة للخدمات الرقمية والمشاركة متأخرة على الأقل جيلًا واحدًا – مع تقلص القدرة على “اللحاق بالركب” يوميًا.
تحديات منتصف الرأس
تتزايد المنافسة على كل منتج مصرفي، حيث يتم تقديم المنتجات والخدمات الرقمية المبتكرة من قبل مقدمي الخدمات التقليديين وغير التقليديين. بالنسبة لبعض البنوك الإقليمية، فإن استمرار المنافسة على مدفوعات المستهلك (على سبيل المثال، بطاقات الائتمان، من نظير إلى نظير، وما إلى ذلك)، والإقراض، واكتساب الودائع الرقمية، وحتى علاقات الأعمال الصغيرة أصبح أمرًا مربكًا. بالإضافة إلى ذلك، أصبحت القدرة على تبديل مقدمي الخدمة، أو تقليل الاعتماد على العلاقة على مزود تقليدي أسهل من أي وقت مضى.
إلى جانب ساحة المعركة المصرفية الموسعة، ارتفعت توقعات المستهلكين بشكل أسرع من أي وقت مضى. خلال فترة إغلاق الوباء، أصبح المستهلكون والشركات على دراية متزايدة بالبدائل الرقمية عبر قطاعات الصناعة، بما في ذلك وسائل الإعلام والترفيه والضيافة وخدمات الطعام والبقالة وتجارة التجزئة والاتصالات والتعليم وبالطبع الخدمات المالية والمدفوعات. لم يتحول المستهلكون فقط إلى البدائل التي توفر أفضل جودة لفوائد الحياة، بل أصبحوا أيضًا مدركين لقيمة التخصيص، والسرعة، والبساطة، والسياق.
لقد غيرت هذه التحولات التكتونية المشهد المصرفي بشكل جذري. ولن تختفي هذه الاضطرابات، وستؤدي على الأرجح إلى تسريع… مما يؤثر على نماذج الأعمال والأولويات والمهن عبر المؤسسات بأكملها. بالنسبة للبنوك الإقليمية ذات رؤوس الأموال المتوسطة والاتحادات الائتمانية، يجب أن يكون هناك نقلة نوعية في الاستراتيجيات والهياكل التنظيمية والعقلية. للتنافس مع مزودي الخدمات المالية الأكثر تقدمًا، سيتطلب نشر البيانات والتحليلات بشكل أفضل، والتكنولوجيا المتقدمة، والتوزيع متعدد القنوات، والمشاركة الواعية بالسياق، والتجارب الإنسانية التي تلبي احتياجات العملاء المحددة في الوقت الفعلي.
تأثير السوق
وفقًا لبحث المستهلك من FIS، فيما يتعلق بالعادات المصرفية والمالية في الأشهر الـ 12 منذ بدء الوباء، بدأ واحد من كل خمسة أشخاص في استخدام مزود مصرفي جديد خلال هذه الفترة. كانت المجموعة الديموغرافية الأكثر نشاطًا التي بدأت علاقة مصرفية جديدة في العام التالي لظهور الوباء هي الشباب من جيل الألفية (الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و29 عامًا)، يليهم جيل إكسرز (الذين تتراوح أعمارهم بين 41 و55 عامًا). بالنظر إلى إجمالي عدد السكان لهذه المجموعات الديموغرافية المختلفة، فإن تأثير جيل الألفية الشباب أكثر إثارة للإعجاب.
من بين هؤلاء المستهلكين الذين بدأوا علاقة مصرفية جديدة، اختار 37٪ بنكًا وطنيًا أو عالميًا كبيرًا. كانت الاتحادات الائتمانية هي الخيار الثاني الأكثر شعبية للمستهلكين مع 18٪ فتح حسابات في هذه المؤسسات، في حين تم اختيار البنوك المباشرة من قبل 17٪ من المستجيبين. حصلت البنوك الإقليمية على 10٪ فقط من العلاقات المصرفية الجديدة وفقًا لدراسة FIS. هذا على الرغم من امتلاك البنوك الإقليمية ذات رأس المال المتوسط 30٪ من حصة السوق الإجمالية.
عندما سئل العملاء عن سبب فتح علاقات مصرفية جديدة، ذكر 33٪ أنهم يبحثون عن مزايا أفضل، مثل عوائد ومكافآت مدخرات أعلى. بينما قال سبعة في المائة من المستهلكين إنهم فعلوا ذلك للوصول إلى الإغاثة من COVID-19 وفقًا للاستطلاع. يبدو أن هذه الأسباب قد أفادت البنوك المباشرة (التي غالبًا ما تستخدم حوافز الأسعار للادخار والصرف السريع الموعود للشيكات الحكومية) والبنوك المجتمعية والاتحادات الائتمانية (التي كان أداؤها جيدًا في الوصول إلى عملاء جدد للحصول على قروض الشراكة بين القطاعين العام والخاص).
من منظور ديموغرافي، كان لدى المستهلكين الأصغر سنًا (GenZ وMillennials) ميل أعلى لاختيار أكبر البنوك، في حين كان عملاء الجيل Z والشباب من جيل الألفية هم الأكثر احتمالية لاختيار بنك مباشر عبر الإنترنت فقط. ومن المثير للاهتمام، أن المواليد الجدد هم الأقل احتمالا لاختيار بنك وطني / عالمي كبير، ولكن من المرجح أن تختار الشرائح الديموغرافية بنكًا إقليميًا أو بنكًا مجتمعيًا. بشكل مفاجئ إلى حد ما، كان Baby Boomers أيضًا ثاني أكثر القطاعات احتمالية لاختيار مزود بنكي مباشر عبر الإنترنت.
يقول روب لي، رئيس الخدمات المصرفية والرقمية في FIS: “لقد كان COVID-19 حافزًا كبيرًا في قيادة سلوكيات المستهلكين الجديدة، من كيفية التسوق إلى كيفية التعامل المصرفي”. “كل هذا التغيير يوفر فرصة للبنوك والاتحادات الائتمانية للتقدم في عروضها الرقمية وبرامج الولاء لتلبية هذه الاحتياجات المتغيرة واكتساب عملاء جدد.”
مفاتيح بقاء البنك الإقليمي
لن يعود غالبية المستهلكين إلى الطريقة التي كان يتم بها العمل المصرفي قبل الجائحة. بدلاً من ذلك، سيختارون البدائل المصرفية التي توفر أفضل الحلول الرقمية أو أقوى دعم للمجتمع (أو كليهما). للاستجابة، ستحتاج المؤسسات المالية القديمة إلى مضاعفة طرق تحسين تجارب الخدمات المصرفية الرقمية، وزيادة عروض القيمة الإجمالية، وخفض تكاليف التشغيل والتسليم، ودعم الابتكار وتطوير المنتجات الجديدة، وزيادة المرونة. ستحتاج المنظمات أيضًا إلى إعادة تدريب الموظفين الحاليين والعثور على مواهب إضافية يمكنها دعم التحول الرقمي. هذا ينطبق بشكل خاص على المنظمات المصرفية الإقليمية.
لكي تكون قادرة على المنافسة في نظام مصرفي نشط بشكل متزايد، يجب على البنوك الإقليمية التركيز على ما يلي لتجنب أن تصبح بديلاً من الدرجة الثالثة للمستهلكين:
- ابحث عن مكانة “قابلة للفوز”. إن محاولة التغلب على أكبر البنوك التقليدية أو شركات التكنولوجيا المالية أو شركات التكنولوجيا الكبيرة في جميع الخدمات أو خطوط الإنتاج ليست استراتيجية رابحة. بدلاً من ذلك، يجب أن تركز الموارد على القطاعات أو المجالات التي تتمتع فيها المؤسسة بالفعل بميزة متباينة. قد يكون هذا قطاعًا ديموغرافيًا أو مجموعة منتجات أو بصمة جغرافية (على الرغم من أن الموقع لا يمكن الدفاع عنه كثيرًا نظرًا لأن البدائل المصرفية الرقمية تحظى بتأييد). حتى مع وجود إستراتيجية متخصصة، ستحتاج المؤسسة إلى بناء حلول رقمية من شأنها تحسين تجارب العملاء بشكل عام.
- تبسيط العمليات. أسعار الفائدة منخفضة وستظل الهوامش ضعيفة في المستقبل المنظور، لذلك تحتاج المؤسسات إلى التركيز على جميع الطرق لتحسين الكفاءة، دون التأثير سلبًا على المستهلك. ويشمل ذلك إعادة التفكير في عمليات وإجراءات المكتب الخلفي من أجل مستقبل رقمي، وتعميق العلاقات مع العملاء الحاليين، وزيادة الأتمتة، وتحسين شبكات التسليم، والاستفادة من التكنولوجيا لدعم التسويق وخدمة العملاء.
- كن شريكًا وتعاونًا. في حين أن بعض المنظمات ستتابع خيارات الاندماج والاستحواذ، فمن الصعب جدًا الخروج من التفكير الموروث. إذا لم يكن لدى المؤسسة قيادة مستعدة لاحتضان متطلبات كونها “بنكًا رقميًا”، فقد يؤدي الاستحواذ فقط إلى بنك سيئ أكبر. بالنسبة للعديد من المؤسسات، يتمثل البديل الأفضل في البحث عن شركات التكنولوجيا المالية ومقدمي الحلول الذين يمكنهم تمكين المؤسسة من الابتكار والتحول بسرعة والبقاء ماهرين بمرور الوقت.
- تحسين البنية التحتية. لن تتمكن البنوك ذات رؤوس الأموال المتوسطة من استثمار مبلغ الأموال في ترقيات البنية التحتية بدرجة تضاهي المؤسسات المصرفية الكبرى. نتيجة لذلك، يتم تحسين الاستثمار مع التركيز على الاستثمارات التي تحقق أفضل عائد طويل الأجل. وفقًا لماكينزي، “تحتاج البنوك الإقليمية إلى خطة للاستفادة من أدوات مثل الحوسبة السحابية، وتوسيع نطاق المرونة بما يتجاوز الجيوب المحددة في مجال تكنولوجيا المعلومات، وتبسيط رحلات العملاء الرئيسية”. كما يوصون بتحليل بدائل الاستبدال الأساسية البديلة المخصصة لنقاط القوة والتحديات الحالية للمؤسسة.
- خلق “عقلية رقمية”. أكبر عائق أمام التحول الرقمي هو إرث القيادة والثقافة. وهذا يشمل الموظفين غير المجهزين بشكل كاف لدعم العمليات الرقمية والمشاركة وخدمة العملاء واستخدام البيانات والتكنولوجيا لتحسين عملية صنع القرار والتجارب. على غرار الالتزام الذي تعهدت به أمازون بتدريب الموظفين الحاليين على المناصب الرقمية المستقبلية، ستحتاج البنوك الإقليمية إلى توظيف المواهب وإعادة تدريبها وإعادة نشرها والاحتفاظ بها من خلال المهارات الرقمية، والتحليلية، وتكنولوجيا المعلومات، والتصميم. تبدأ عملية إعادة الصقل هذه من القمة، مع تجنيد قادة رقميين لدعم القادة الحاليين.
إن كونك “تابعًا سريعًا” ليس إستراتيجية رابحة، خاصة بالنسبة للمؤسسات المصرفية الإقليمية ذات رأس المال المتوسط. وفقًا لرون شيفلين من Cornerstone Advisors وكبير المساهمين في Forbes، “على مدى السنوات الثلاث الماضية، زادت حصة البنوك الضخمة من طلبات الحسابات الجارية الجديدة من 36٪ إلى 51٪. ضاعفت البنوك الرقمية حصتها ثلاث مرات خلال تلك الفترة الزمنية. ومع ذلك، شهدت البنوك الإقليمية والاتحادات الائتمانية والبنوك المجتمعية انخفاضًا في حصتها الجماعية من التطبيقات الجديدة بمقدار النصف من 51٪ إلى 25٪ “.
من الواضح أن شيئًا ما يجب أن يتغير … خاصة في بيئة يتوقع فيها المستهلكون تجارب سريعة وسهلة وسياقية. البنوك الإقليمية، أكثر من أي مكون آخر في النظام المصرفي، هي الأكثر عرضة للخطر لأنها عادة ما تفتقر إلى الاتصال المجتمعي لمنظمة مالية محلية وليست كبيرة بما يكفي للتنافس مع البنوك الضخمة. سيكون الخيار الأفضل لمعظم الناس هو التعاون مع تلك المنظمات التي يمكنها تحويل هذه البنوك بسرعة أكبر. والأهم من ذلك، على الرغم من ذلك، يجب على القيادة أن تتبنى التغيير الواضح، وتتحمل المخاطر اللازمة لبقاء المؤسسة على المدى الطويل، وتبدأ بالاحتفاظ بالعملاء الحاليين الذين يعيدون توجيه أعمالهم إلى بدائل الخدمات المصرفية الرقمية.
المصدر: thefinancialbrand
قد يهمك:
شروط الحصول على قرض الشخصي في الإمارات
شركات التوصيل السريع في فنلندا
افضل شركات التوصيل السريع في فرنسا
