لماذا فشل التخطيط الاستراتيجي المالي (حسب بينك فلويد)
من واقع خبرتي في مجال الاستشارات، أعلم أن العديد من المؤسسات المالية محبطة لجهودها في التخطيط الاستراتيجي. في كثير من الأحيان، يحدث أحد أمرين:
- يتم تطوير الرؤى والخطط العظيمة التي لا ترى ضوء النهار أبدًا.
- تفشل جهود التخطيط الاستراتيجي في تقديم أفكار إبداعية للتوجيه الاستراتيجي والتصحيح.
لماذا هذا هو الحال؟ عندما جلست على مكتبي، أحدق في الضوء الأسود الذي يضيء ملصق Pink Floyd Dark Side of the Moon، أدركت أن الإجابة كانت أمامي مباشرة. الأسباب الثلاثة وراء فشل جهود التخطيط الاستراتيجي:
- مال.
- وقت.
- نحن وهم.
بالنسبة للمبتدئين، هذه هي أسماء الأغاني الموجودة في ألبوم Dark Side of the Moon. بالنسبة للمبتدئين، لا – “ضرر الدماغ” ليس أحد الأسباب التي تجعل جهود التخطيط الاستراتيجي لشركتك تقصر.
المال، هكذا يقولون
مشكلة المال في التخطيط الاستراتيجي ليست كما تعتقد. لا يتعلق الأمر بحجم الأموال التي يتم إنفاقها على المبادرات الإستراتيجية. المشكلة هي المعالجة غير المتسقة للمال خلال جهود التخطيط الاستراتيجي.
هناك وجهان للعملة هنا. الشركات إما:
- تعثر كثيرا في التفاصيل المالية.
- لا تحدد التفاصيل المالية على الإطلاق.
تتوصل بعض الشركات إلى تقديرات تكلفة مفصلة للمبادرات الإستراتيجية – والأسوأ من ذلك – تقديرات مفصلة للعائد المالي (الإيرادات و/ أو خفض التكلفة). للأسف، هذه التقديرات هي تنبؤات أقل موثوقية لما سيفعله سوق الأسهم بعد 10 سنوات من الآن. التركيز التفصيلي على تقديرات التكلفة والمزايا خلال جهد التخطيط الاستراتيجي نفسه يخنق التفكير الإبداعي والاستراتيجي.
من ناحية أخرى، لا تناقش بعض الشركات، في جهودها للتخطيط الاستراتيجي، التكلفة أو العائد على المستوى الكمي على الإطلاق. ثم عندما يحين وقت إعداد الميزانية، لا أحد لديه أدنى فكرة عن مقدار تكلفة المبادرات الإستراتيجية، لذلك غالبًا لا يتم تمويلها بالمستوى المناسب.
أتمنى أن أعطيك رصاصة سحرية لإيجاد التوازن بين هذين النقيضين، لكني لا أستطيع. يتمثل التحدي – من منظور التخطيط الاستراتيجي – في أن الأمر يستغرق وقتًا لتقدير التكاليف والفوائد، وقد يؤدي ذلك إلى عرقلة جهود التخطيط الاستراتيجي نفسها. وهو ما يعد مقدمة جيدة للسبب الثاني لضعف جهود التخطيط الاستراتيجي.
انتهى الوقت (لكن هذا المنشور لم ينته بعد)
“كل عام يصبح أقصر، لا يبدو أنه يعثر على
الخطط الزمنية التي إما أن تأتي بلا قيمة أو نصف صفحة من السطور المنقوشة.”
في كل عام، في أواخر الصيف أو أوائل الخريف، تبدأ البنوك والاتحادات الائتمانية جهود التخطيط الاستراتيجي للعام المقبل. ويتوقعون إنهاء هذه الجهود قبل نهاية العام (أو في أسوأ الأحوال، في وقت ما في شهر كانون الثاني (يناير) من العام الجديد).
المشكلة هي أن بعض المبادرات والتوجيهات والاستراتيجيات الاستراتيجية المحتملة تحتاج إلى مزيد من الوقت للمناقشة والتحليل. لكن يجب حشر كل شيء في عملية التخطيط أو لا يتم تحديده وتقييمه والتدقيق فيه.
لقد وجدت عددًا قليلاً من الشركات (أنا أكذب، لم أجد أيًا منها) تفهم مفهوم “أقواس التخطيط”. أي، جداول زمنية مختلفة للتخطيط تتوافق مع تعقيد القرار الاستراتيجي الذي تواجهه الشركة.
على سبيل المثال، يعد تحديد ما إذا كان سيتم تطوير ونشر أدوات فتح الحساب عبر الإنترنت في العام المقبل مبادرة محددة جيدًا (نسبيًا) تتناسب تمامًا مع عملية التخطيط الحالية.
ولكن ماذا عن قرار الدخول في مجال جديد تمامًا من الأعمال، أو تحديد ما إذا كنت تريد فصل نشاط تجاري أم لا؟ هل تعتقد أنه يمكنك اتخاذ هذا القرار في إطار زمني مدته 3 أشهر؟ لا يمكنك. يتطلب هذا النوع من القرار مزيدًا من الوقت، ويجب أن يمر بمراحل مختلفة من اتخاذ القرار. كيف يتناسب ذلك مع عملية التخطيط الاستراتيجي الحالية؟ بالنسبة لمعظمكم، الإجابة هي “لا”.
لنا نحن وهم منهم
مشاكل “الوقت” و”المال” قابلة للحل ببعض الجهد والتفكير والوقت. ومع ذلك، فإن السبب الثالث لفشل التخطيط الاستراتيجي هو أكثر إزعاجًا قليلاً، وهو في رأيي السبب الأكبر للنقص.
السببان الأولان يتناسبان بشكل جيد مع أغنيتين من أغاني Pink Floyd، لكن بالنسبة لهذا السبب الثالث، كان علي أن أغش قليلاً. كان من الأنسب وجود أغنية بعنوان “People” في الألبوم، لأن السبب الثالث لنقص التخطيط الاستراتيجي مرتبط بالناس.
لكن لا توجد أغنية بهذا الاسم، لذا فقد ذهبت مع “نحن” – المديرين التنفيذيين الذين يجيدون التخطيط الاستراتيجي – و”هم”، المديرين التنفيذيين الذين لا يجيدون التخطيط الاستراتيجي.
وجدت دراسة حديثة، نُشرت في Harvard Business Review، أن 8٪ فقط من كبار المديرين التنفيذيين “فعالون للغاية” في كل من صياغة الإستراتيجية وتنفيذ الإستراتيجية. هذا مقيد بعض الشيء، ولكن حتى تخفيف القيود يضع فقط 37٪ من المديرين التنفيذيين في “فعالية كاستراتيجية وتنفيذ”.
بالنظر إليها من زاوية أخرى، أكثر صلة بهذا المنشور، تم تصنيف نصف المديرين التنفيذيين تقريبًا على أنهم أقل فاعلية في تطوير الإستراتيجية.
مرحبًا أيها الرؤساء التنفيذيون، جرب هذا: اتصل بأحد مرؤوسيك المباشرين إلى مكتبك. ابدأ بـ EVP البالغ من العمر 55 عامًا والذي يدير مجموعة أعمال رئيسية في مؤسستك. اجلسه وانظر في عينيه وقل: “أتعلم؟ أنت بائس في تطوير الإستراتيجية “.
لا أعرف عددًا كبيرًا جدًا من الرؤساء التنفيذيين الذين سيفعلون ذلك، وأعرف عددًا أقل من نائب الرئيس التنفيذي الذين يفضلون سماع هذا البيان. في الواقع، لقد كذبت: لا أعرف أيًا من شأنه أن يرضي الأمر.
ها هي المشكلة، رغم ذلك: هؤلاء الرجال (والسيدات) يعرفون ذلك. لا يجب إخبارهم. إنهم يعرفون أنهم ليسوا جيدين في التفكير الاستراتيجي. إذاً أنت تعرف ماذا يفعلون؟ إنهم يحبطون بتكتم – وغالبًا لا شعوريًا – عملية التخطيط الاستراتيجي. إنهم يقللون من أهمية العملية، ويرفضون العملية باعتبارها مضيعة للوقت.
يعتقد البقية منا أن هؤلاء التنفيذيين يقاومون التغيير. هذا ليس هو. تكمن المشكلة في أنهم ببساطة ليسوا جيدين في التفكير الاستراتيجي ومعرفة ما يجب تغييره (أوه، إنهم يعرفون ما يجب تغييره، فهم لا يعرفون ما يجب أن يكون عليه التغيير).
ومع ذلك، تم تصميم عمليات التخطيط الاستراتيجي للحصول على مدخلات من هؤلاء المديرين التنفيذيين حول ما يجب أن يكون عليه الاتجاه الاستراتيجي للشركة.
هذا أمر صعب على الشركات القيام به: واجه هذه الحقيقة، وأخبر أعضاء الفريق التنفيذي الذين ليسوا جيدين في صياغة الإستراتيجية بالبقاء في المنزل (أو على الأقل بعيدًا عن عملية التخطيط الاستراتيجي). اطلب من هؤلاء المديرين التنفيذيين تحديد تقاريرهم المباشرة الذين يجيدون التفكير الاستراتيجي، والسماح لهؤلاء الأشخاص بالمشاركة في العملية.
في إحدى جهود التخطيط الإستراتيجية التي عملت بها مؤخرًا، فعل الرئيس التنفيذي شيئًا من هذا القبيل (ولكن ليس بالضبط). لقد دعا إلى تقرير مباشر من EVPs للمشاركة في بعض أجزاء العملية. هذا جيد.
لكن رؤساءهم كانوا لا يزالون في القاعة، وقد أدى ذلك على الأرجح إلى إسكات بعض الأفكار والمساهمات التي كان من الممكن أن يقدمها هؤلاء الأشخاص.
ما الذي يجب على الرئيس التنفيذي القيام به؟
تتطلب معالجة التحدي المالي بعض وضع السياسات، وربما بعض المفاوضات مع المدير المالي. يبدأ إصلاح هذه المشكلة بإدراك أنها مشكلة.
يعد إصلاح مشاكل الوقت و”نحن وهم” أكثر صعوبة بعض الشيء. إليك ما يتعين على المؤسسات المالية القيام به:
اجعل التخطيط الاستراتيجي مشروعًا / عملية.
غالبًا ما نتحدث عن التخطيط الاستراتيجي باعتباره عملية، لكنه في الحقيقة ليس كذلك – إنه أشبه بمشروع يحدث كل عام خلال إطار زمني محدد. عملية الأعمال هي شيء يحدث عادةً على مدار العام. ما تحتاجه معظم الشركات هو مزيج من هذا.
لمعالجة الحاجة إلى “أقواس التخطيط”، يجب أن يكون التخطيط الاستراتيجي مستمرًا. العديد من كبار التنفيذيين (“هم” أكثر من “نحن”) سوف يرفضون ويسخرون من هذه الفكرة، لأن آخر شيء يريدون القيام به هو إخضاع أنفسهم لتفكير استراتيجي مؤلم “لا داعي له”.
لا مشكلة. طردهم من المشروع / العملية.
قم بإنشاء فريق مشروع / عملية يشمل المفكرين الاستراتيجيين حقًا. يمكن أن يكون الرئيس التنفيذي والفريق التنفيذي هو راعي (رعاة) المشروع، الذين يتبعهم فريق التخطيط. بالنسبة لبعض التنفيذيين من المستوى المتوسط (وحتى الأقل صغارًا؟)، يمكن أن تكون هذه المهمة، كما أجرؤ على القول، الحفلة العظيمة في السماء.
المصدر: thefinancialbrand
قد يهمك:
كيفية تتبع شحنة dhl في ماليزيا
شركات التوصيل السريع فى المانيا
