لماذا يجب على المؤسسات المالية إصلاح استراتيجياتها المصرفية للأفراد
ليس هناك عودة إلى مسار التحول الرقمي الآن. وبالمثل، فإن نظرة فاحصة على الفروع وقنوات التوزيع الأخرى تعتبر إلزامية للجميع. أدى COVID-19 إلى تسريع التغيير للبنوك والاتحادات الائتمانية لمدة عامين إلى ثلاثة أعوام.
مع عدم وجود تحذير تقريبًا، وعدم وجود فترة تعليق، ولا مرحلة انتقالية، أنجزت المؤسسات المصرفية للأفراد في أمريكا شيئًا لم يكن الكثيرون يعتقدون أنه ممكن قبل ثلاثة أشهر. لقد تمكنوا من تلبية الاحتياجات المالية للبلاد على الرغم من الإغلاق المؤلم الذي أصاب معظم المؤسسات بين عشية وضحاها تقريبًا وحول السير التكنولوجي إلى سباق. بقع خشنة؟ نعم. لكن مدفوعات الأشخاص مرت، وعملت الآلات النقدية، ولبت عمليات النقل من السيارة احتياجات لا يمكن تلبيتها إلا جسديًا – ولا تزال القنوات الرقمية تداعب بطرق لا تزال تثير الذهول التقليدية.
“لقد فوجئت، بطريقة إيجابية، وأعجبت، سواء من خلال السرعة التي تمكنت بها معظم البنوك من الاستجابة – أحيانًا عن طريق القوة الغاشمة – لتكون قادرة على دفع كميات هائلة من التغيير وتنفيذ التحول الرقمي في مثل هذا يقول أليسون هوفر، الشريك في شركة PricewaterhouseCoopers في مقابلة مع The Financial Brand.
في الواقع، تقول هوفر إنها فوجئت أيضًا بسرور، عندما كانت الأمة متماسكة، لرؤية الاستعداد العام للتكيف وحسن النية بين الشركات والمستهلكين الذين تخدمهم المؤسسات المالية بالتجزئة للعمل من خلال النقاط الصعبة والمضايقات.
تقول هوفر إن العديد من قادة البنوك أخبروها ومستشاري PwC الآخرين أنهم يشعرون كما لو أنهم دفعوا خلال ثلاث سنوات من التحول الرقمي في ستة إلى ثمانية أسابيع.
وتتابع قائلة: “هذا يبشر بالخير لإيمان البنوك بإمكانياتها الخاصة لمواصلة رحلة التحول خلال فترة COVID-19 وبعدها”. “يظهر لهم فن الممكن، وعندما يتمكنون من كسر صوامعهم الداخلية، يمكنهم الحصول على التزام في اتجاه استراتيجي موحد. وبعد ذلك يمكنهم تحقيق أشياء عظيمة “.
قفزة 2020 إلى الأمام ليس لها ترس عكسي
يطرح الكتاب الأبيض الذي صدر مؤخرًا عن الخدمات المصرفية للأفراد من شركة برايس ووترهاوس كوبرز التحدي المتمثل في أنه “بعد فترة طويلة من مرور الوباء الحالي، من المرجح أن يستمر الناس في التصرف بشكل مختلف عما كانوا عليه في أيام ما قبل كوفيد -19. كيف يلتقي الناس، وكيف نجلس في المكاتب، وما يشترونه، وأين وكيف يعملون يمكن أن يتغيروا جميعًا. “
كما يطرح هذا السؤال المهم: “بينما تستعد لتشغيل عملك في بيئة ما بعد COVID-19، هل تقوم بالبناء بناءً على ما كان أو ما سيكون؟”
يعتقد هوفر أن قوتين رئيسيتين سوف تميلان إلى دفع المؤسسات على الأقل إلى الحفاظ على الأرض التي اكتسبتها بشكل غير متوقع في التحول الرقمي، والحفاظ على قدر كبير من الزخم الذي تراكم خلال أزمة فيروس كورونا.
القوة الأولى هي توقعات العملاء.
يقول هوفر: “بقدر ما قفزت المؤسسات من سنتين إلى ثلاث سنوات، فقد قفز جزء كبير من قاعدة عملائها أيضًا من خبرتهم الرقمية ومستويات الراحة في غضون أسابيع فقط. بعد تحقيق هذه القفزة، سيستمر هؤلاء العملاء في جميع الاحتمالات في إبقاء مؤسساتهم المصرفية على مستوى عالٍ للغاية. سيكون هناك القليل جدا من العودة “.
توصلت الأبحاث الأولية التي أجرتها شركة برايس ووترهاوس كوبرز إلى أن ما يقرب من واحد من كل ثلاثة عملاء في الفروع الحالية يتوقع تقليل استخدامهم للقنوات وجهًا لوجه. وتشير أبحاث الشركة أيضًا إلى أن النسبة المئوية للعملاء الذين يحتمل أن يغيروا المؤسسات قد انتقلت من حوالي 3٪ إلى 8٪ – تضاعف ثلاث مرات تقريبًا.
القوة الرئيسية الثانية التي تعزز الزخم إلى الأمام هي المنافسة. في ضوء إحصائية التحول، حتى لو أراد بنك أو اتحاد ائتماني كبح تحوله، أو ببساطة إعادة التجميع، فإن السوق له دور أكبر في ذلك الآن.
يقول هوفر: “كانت هذه مساحة تنافسية للغاية حتى قبل COVID، وتحتاج المؤسسات إلى الضغط على جانب الإيرادات لتنمية قاعدة إيراداتها وقاعدة عملائها”. سيكون هذا الضغط بالإضافة إلى الضغط لخفض التكاليف من خلال الأتمتة والتفضيل المتزايد للرقمية “حافزًا هائلاً لمواصلة جهود التحول الخاصة بهم”.
في وقت سابق، استخدم هوفر مصطلح “القوة الغاشمة”. ماذا يعني ذلك في سياق مصرفي؟
وتقول: “تمكنت بعض المؤسسات من تنفيذ الحلول التكنولوجية وتثبيتها في أقل من أسبوع، وأحيانًا في غضون أيام، خاصة في برنامج حماية شيكات الرواتب”. “ولكن في حالات أخرى، تم إجراء الكثير من المعالجة يدويًا، ولذا فقد تطلب الأمر إعادة تعيين الموظفين وأحيانًا الاستعانة بعاملين تابعين لجهات خارجية للتأكد من قدرتهم على الإنجاز.”
يمكن للقوة الغاشمة أن تحقق الكثير، لكن هوفر يحذر من الاعتماد عليها. يقول هوفر: “أحد الدروس الخاطئة التي يمكن أن نتعلمها من هذه الأشهر من الخبرة هو أن مجرد إلقاء المزيد من ساعات العمل في العمليات الفوضوية سوف يساعدك على تجاوزها”. “لا أعتقد أنه كان الحل المثالي لأي شخص، لكنه كان حلاً مشتركًا. إن إلقاء المزيد من الأشخاص في مشكلة ما ليس حلاً مستدامًا “.
يقول هوفر، بعد أن نجحت في تجربة COVID-19، يتعين على المؤسسات التفكير في كيفية إنشاء قاعدة مستدامة للمضي قدمًا. تتمثل إحدى نقاط التفاؤل في أنه في حين أعاقت الصوامع المصرفية التقدم في التحول في الماضي، كان COVID-19 قوة موحدة شجعت على التعاون والتعاون. سعى الموظفون إلى القيام بذلك على الرغم من مشكلاتهم الخاصة في تعلم العمل في المنزل، وفي بعض الحالات، مشكلات صحة الأسرة الخاصة بهم.
يقول هوفر: “أرى أن هذا التركيز على الثقافة والتعاون المجتمعي مستمر”.
ابدأ بقائمة فارغة قبل الانتقال إلى الأمام
تشير ورقة برايس ووترهاوس كوبرز إلى أن المؤسسات المالية تجد نفسها مع هدية نادرة، وهي أقرب شيء تحصل عليه في مجال الأعمال التجارية.
ويذكر التقرير أن “العديد من الأنشطة غير الاستراتيجية وغير الأساسية خاملة بالفعل”. ” لا تقم بإعادة تشغيلهم. “
فرض COVID-19 مثل هذه المواقف مؤقتًا على الصناعة، لكن هذا لا يعني أنها لا يمكن أن تكون دائمة. يستشهد التقرير بأحد عملاء PwC الذي تمسك بـ “التوقيعات الرطبة” لسنوات، ولم يكن قادرًا تمامًا على الضغط على الزناد عند الانتقال إلى التوقيعات الإلكترونية. مرت مقتضيات وباء الفيروس التاجي عبر التردد المتبقي وتم الانتقال في أيام.
يشير التقرير إلى أن المؤسسات الناشئة من شرنقة COVID تتبنى موقفًا “صفريًا” تجاه مشاريع التجزئة المصرفية والتخطيط والإنفاق. سيساعد هذا في تركيز الانتباه والإنفاق في وقت سيكون فيه المال أكثر شدة.
يقول هوفر: “يتعين عليهم إعطاء الأولوية لقدرتهم على أداء المعالجة من طرف إلى طرف بالكامل من خلال الأتمتة، والتأكد من إخراجهم من هذه العملية”. “عليهم التخلي عن الأشياء التي لم تعد تعمل وإعطاء الأولوية للاستثمارات والفرص التي ستدفع الزخم.”
يعتقد هوفر أن نتيجة تلك المراجعة الصفرية ستكون زيادة التركيز على الرقمنة، ولكن ليس بالطريقة التي كان يتوقعها البعض.
يقول هوفر: “إننا نشهد تحديدًا متزايدًا للأولويات في عمليات المكتب الخلفي”. “هذا لأن هذا هو المكان الذي شعرت فيه بالألم خلال الأسابيع الستة إلى الثمانية الماضية، حيث كان على المؤسسات التوصل إلى حلول يدوية. هذه المناطق أقل بريقًا، ولكن إصلاحها يمكن أن يكون له تأثير أكبر “.
مع تقدم المؤسسات في الرقمنة والابتكار، يحذر هوفر من أنه يجب عليها مراعاة الامتثال في منطقة البيع بالتجزئة. وتقول في الوضع الاجتماعي الحالي للأمة، يجب على المؤسسات إعطاء الأولوية لامتثال المستهلك ومنع التحيز. أحد الأمثلة على ذلك هو اعتماد المزيد من الذكاء الاصطناعي في قرارات الإقراض. هناك قلق طويل الأمد يتمثل في أن إقراض الذكاء الاصطناعي، المصمم للتعلم أثناء تقدمه، يمكن أن يلتقط التحيزات عن غير قصد مع مرور الوقت. وهكذا يقول هوفر إنه يتعين على المؤسسات أن تتوخى الحذر مع استمرار تبني التقنيات الجديدة.
استعد لتغيير بعض خطوط الخدمات المصرفية في الفروع
واحدة من التجاعيد الأكثر إثارة للاهتمام هو رؤية هوفر، بينما تعيد المؤسسات المالية تقييم آثار أقدام فروعها، كيف ستدير فروعها. كانت الوسيلة التي اعتمدها الكثيرون خلال ذروة قضية COVID-19 هي تنسيق المواعيد فقط للزيارات داخل الفروع. يقول هوفر إن عددًا من المؤسسات العميلة تحدثت بجدية عن الانتقال إلى نموذج التعيين فقط، على الأقل في المستقبل المنظور.
يقول هوفر: “لقد بدأوا ينظرون إلى أنفسهم كمحترفين، مثل الأطباء أو المحامين، الذين لا يعملون من خلال زيارات غير مباشرة، ولكن عن طريق التعيين”.
يؤدي إجراء تحول كهذا إلى شيء آخر خرج من عمليات تأمين COVID: الابتعاد عن الفرع كمركز لعملية المبيعات.
لقد كان هذا يحدث لبعض الوقت، ولكن الآن بعد أن تسارع التطور حيث أصبح اكتساب العملاء أكثر نشاطًا – الاعتماد على تجميع البيانات وتحليلها ثم التصرف بناءً على الذكاء. بدلاً من بناء عناصر رقمية سلبية مثل مواقع الويب ذات تسهيلات فتح الحسابات الرقمية، كما يقول هوفر، سيبحث المنافسون المتقدمون عن آفاق ويتواصلون معها – كل ذلك رقميًا.
وأضافت أنه سيتم المساعدة في ذلك من خلال شراكات مع شركات التكنولوجيا المالية، والتي ظهر بعضها خلال الوباء. أضافت العديد من المؤسسات المصرفية المجتمعية وبعض المؤسسات الأكبر حجمًا شركات التكنولوجيا المالية إلى هذا المزيج عندما كانوا يتواصلون مع آفاق تمويل برنامج حماية شيك الراتب، على سبيل المثال.
لا ينبغي أن يكون رؤساء المسوقين في حالة توقف هذه المرة
مع استمرار عملية إعادة التفكير في التجزئة هذه، على خلفية الأوقات العصيبة بالنسبة للمستهلكين والشركات والمؤسسات المالية، يحتوي تقرير PwC على نقطة مشجعة للمسوقين الماليين.
يقر التقرير أنه في مثل هذه الأوقات يكون تقطيع نفقات التسويق أمرًا معتادًا. لكن ظروف اليوم مختلفة تمامًا عن الماضي. لسبب واحد، قامت بعض الصناعات الرئيسية الكبيرة، مثل شركات الطيران وتجار التجزئة الفعليين، بإغلاق تسويقها لأنها تقلل من النشاط. هذا يعني أن الرسائل التسويقية المالية يمكن أن تكسب شريحة أكبر من انتباه الناس – وليس الوقت المناسب لخفض قوة التسويق، إذن.
ثم هناك ما يجب مراعاته: “يرتبط نمو Topline بشدة بالإنفاق على التسويق، ويمكن أن يؤدي خفض هذا الإنفاق العشوائي إلى التنازل عن المنافسين الذين يتخذون خيارات مختلفة.”
المصدر: thefinancialbrand
قد يهمك:
شروط الحصول على قرض الشخصي في الإمارات
شركات التوصيل السريع في فنلندا
افضل شركات التوصيل السريع في فرنسا
